案例分析题
制度的科学性与人性化
每家酒店都设立规章制度，老外称之为P&P（政策和程序）。常有老总感叹执行难，尤以涉及到管理层权力分配和员工的福利政策最为复杂，不仅执行难，甚至产生额外矛盾。设立规定--推广执行--流于形式--再次强调……如此循环反复。却没有检讨规章制度本身是否合理合情，是否做到科学性和人性化并重。科学性即具体、可操作、易监控；人性化指合于常情，关注人性需求。
试以管理人员折扣权限为例说明。国内酒店折扣权限和行政级别紧密挂钩。如房价政策：前厅部和销售部员工打几折、部门经理打几折、副总打几折、总经理甚至免费。多重级别定价复杂多变，不但使平均房价难以预测和控制，而且其他部门找销售部、前厅部要折扣，部门经理找分管副总批价格，政策不一，缺乏透明，最终平均房价受害，酒店利益受损。其实酒店内部房价折扣不同于公司合同、旅行社合同，既不和量挂钩，也不和客户关系维护相关，只要执行单一政策即可。季节性管理层最低价，再就是总经理根据酒店业务和关系需要签免费房，别无二价。管理层核批的季节性最低价原则上不低于同期公司和旅行社合同的最低价，甚至是略高些。近2年各地房价上升较快，酒店的平均房价上升幅度和竞争者相比较处于什么位置，是快于还是慢于竞争者组合平均房价上升幅度，而管理层房价折扣又在其中起了什么作用，值得关注。作为对管理层房价折扣的刚性政策的柔性补充，国际品牌酒店考虑到行业特点和人性关怀，往往给予部门经理以上管理层每年一定数量的系统内酒店免费房或象征性房费优惠，多数公司甚至惠及每位普通员工。但操作中有严格的程序：统一订房，严格审批，淡季使用。总监级别以上高层管理者还可在本酒店享有类似的免费住房额度。
宴请和用餐政策更令人头痛。部门经理拿着公关单到处找分管副总或者总经理批单子，用餐标准又分成三六九等，厨师长看人配菜。审批权力高度集中在少数人手中，既不利于工作，也无法有效监控，更不合人性。国际品牌酒店关于宴请和用餐政策完全不一样，每位部门管理层以上管理人员设立一个账号，分别冠以因公宴请，工作用餐和因私消费三种代码，用于不同性质的餐饮消费。因公宴请如无高级管理人员陪同，只需事先口头申报，陪餐人员往往只有1、2人，规模甚小，极少动辄一桌之情形；高级管理人员自己用餐或工作聚餐则在指定餐厅，并安排在客人用餐高峰过后；因私消费严格限定消费总额并享有特别折扣。因公宴请和工作用餐均设定年度及月指标，必须在帐单上注明宴请对象单位、职务、姓名及缘由，总经理次日复核并按月度公布执行情况。因公宴请和工作用餐完全按菜单价格计费，分别进入部门费用和员工成本。所有以上三类消费均需事先预订，并说明性质，并在离开餐厅前签单完毕。此类政策可以概括为以下特点：区别对待、预算控制、总额限定、现场管理、事后监控。餐厅视管理层用餐等同为客人，服务品质受管理层检查的同时，也是对管理人员职业操守的检阅。偶有管理人员未按照规定注明所有信息时，财务总监必于第二天发出通报。这种政策赋予管理人员自由度的同时，必须严格按规定操作，且不随时间推移而放松管理。管理人员决不会为蝇头小利而葬送职场前程。与此同时，文化中的“潜规则”对规范约束管理层的行为也起很大的作用。国际品牌酒店集团多年的文化积累形成的无形游戏规则作为有形的文本制度的补充，形成职业操守。还没听说过借工作餐点名贵食品的故事。
在对待再加入员工的问题上，国际品牌酒店和国内酒店更是有天壤之别。对于未触犯纪律而自动辞职员工，只要离职时乖乖地走，也就是职业地走，不对工作、财产和员工产生任何不利影响，则欢迎再加入，但通常再聘用时有些约束条件，通常必须离职6个月以上，且重新聘用者在6个月之内原则上不得晋升，以示公平。近年来上海新酒店接连开业，高星级国际品牌酒店员工年流动率高达15-25%，其中有相当数量的员工选择回到了以前工作过的酒店，并在一段时间以后得到晋升。上海某著名5星级酒店最近5年中重新回聘了70余名各级离职员工，从管事部洗碗工到营销总监。而国内酒店基本上不存在再次聘用的机会，或形同路人，或视为死敌。一方面人才匮乏，一方面拒人才以门外。再聘用制度不仅反映了不同制度下不同的用人观，而且涉及如何切实保障员工享有平等的劳动权和工作机会。
科学性和人性化并重，制度已上升为艺术。这极大地减少了管理的内耗和管理人员无谓地用于莫名其妙的协调的精力，为各级管理人员松了绑，心情愉快地投身于对客服务中去。以上仅举了房价折扣和用餐政策以及再聘用制度，其余规章制度的制定又何尝不是如此呢？其科学性和人性化能贯穿于管理决策之全过程。
摘自中国旅游报/2004年/09月/22日/作者：成尔骏