案例分析题

林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了很多棘手的问题，孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历，且人事部经理高温坚持这一点。为此，孟林决定派林培到西安去任职。但是，林培的太太身体不好要住院，担心去了西安得不到好的治疗，而且，他的女儿只有3岁，全靠家里老人帮忙。为此，林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾，如果坚持把孟林留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其他人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，对林培来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命，搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。
问题：
1、董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬的局面？
2、从该案例中，我们可以得到哪此经验教训？

问答题普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部经理王量地应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择，留下了两人，决定通过与人力资源部经理协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下： 赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果：可录用。 钱力：男，32岁，有企业管理硕士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？” 李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少。但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？” 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象。人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 李初说：“由你做出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是钱力被公司录用了。进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至不胜任其工作，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。 问题： 在上述案例中，露秋公司对钱力的招聘为什么会失败？失败的招聘会对企业有哪些影响？

问答题某公司随着产品经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍。通过考试，7月份录取了王明、张军、李青、赵强等4人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前，他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的依据。 一、个人素质： 王明，20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味”。 张军，34岁，为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。 李青，25岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前。 赵强，29岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺乏经验。 二、工作实绩方面： 王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几把用户订购的牙膏规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。用户有意见找他，他还发火。 张军，工作效率很高，经常超额完成任务，并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，希望留在销售科工作。 李青，负责广东省内的产品推销工作，她师傅曾带她接触过所有主要的用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她师傅不在，恰巧有个用户要求增加订货量，她因师傅没有交代而拒绝了这一等业务。 赵强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响企业经济效益指标的实现。 问题： 请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并说明理由。

问答题N公司的招聘工作 N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和资金的发放，更让他头痛。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了，即便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。 他的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。 小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。原来这总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事： 招聘启事 （公司介绍略） N公司现诚聘秘书一名，要求：正直、诚实、勤奋、肯干。 年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。 问题： 1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？ 2、如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？ 3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？ 4、分析“招聘启事”的缺陷，并重新设计一个“招聘启事”。

问答题表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1—10评分，表2是职业人格类型说明表。 表1职业人格测试结果分析表 被试人常规型现实型研究型管理型社会型艺术型 A784223 B235842 C342876 表2职业人格类型说明表 人格类型高分者的人格类型高分者的职业特征 现实型非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作，如司机、电工等 研究型分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等通过观察、科学分析而进行的系统生的创造性活动，研究对象侧重于自然科学，如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等 艺术型想像力丰富的、理想的、直觉的、冲动的、独创的，但是秩序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，个应的职业有网设计、美工编辑等 社会型助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的，比较关心社会问题等从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源管理等 管理型支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动、主要指管理，决策方面的工作，如中高层管理人员等 常规型自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想像力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动的严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等 问题： 1、请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？ 2、怎样看待这些测试结果？ 1、请结合表2提供的《职业人格类型说明表》，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位？

问答题在人力资源管理中，不认是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？