案例分析题
三洋电机公司的人才培养工作
2010年，在《财富》年度世界500强中排序第479位的三洋电机公司，年营业总收入179.11亿美元，全球拥有324间办公室及工厂与约100000名员工。主要服务千中端市场的三洋电机在捚电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位，产品畅销世界各地。同时拥有海外关联组织158家的三洋电机实现了创始人创业时的理想，使三洋电机真正成为面向太平洋、大西洋、印度洋“三大洋”的大型国际性组织。
知识经济时代的组织竞争是能力的竞争、智力的竞争，归根结底，是人才的竞争。人才是组织的生命，组织技术水平的高低完全取决千组织人才的拥有量和相应的管理措施。俗话说，“得才不易，用才更难”。作为组织的经营决策者，非但需要具备物色人才的＂慧眼“，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。把人才看成组织的生命，是三洋电机坚持了60余年的组织管理准则。可以说，三洋电机早已把人才培养上升到“战略”的地位，而三洋的人才战略又是围绕人才培养这一核心展开的。
“造人“高于一切的人才观
三洋电机创始人井植薰在《成功源于探索》一书中，以这句话开篇：“何谓经营之本？我认为是造就人才。”他认为，只有注重人才培养的组织才能最终取得成功，“造人“远比产品制造更艰难也更重要。因为，组织培养出的优秀的人才是开发、制造优质的产品的原动力与保障；同时，推销优质的产品必需的优秀人才也应该通过组织培养得来。“培养人才，造就人才”已成为三洋电机经营管理思想的基础和立足点。
在三洋电机创立30周年纪念日的时候，井植薰没有举行招待会，也没有做广告大肆庆祝，而是投资30亿日元，在神户市盐屋建立了一座三洋电机教育训练中心作为培训人才的基地。1982年，三洋电机把在大阪的中央研究所规模扩大了一倍，招收了大量年轻有为的技术研究人员。1985年，专门研究超精细加工工艺和智能机器人的独立开发机构一—三洋电机筑波研究所建成。
”说、教、做＂的人才培养三字经
井植薰认为，对员工进行培训和开发是培养合格人才的基本途径，也是必由之路。组织要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘记对一代又一代优秀人才的培养和选拔。三洋电机在人才的培养上，采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体组织员工，＂船”是浮在水面上的出色人才。因为“水“涨高了，“船”才能更高，以这样的方式成长起来的人才比“水落石出”表现出来的人才，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。三洋电机制定了一整套人才培养措施，包括选拔、考核、提升都有完整的人才管理制度，并且都由董事会直接掌管。三洋代代传承的人才培养三字经便是”说、教、做“，通过”说、教、做＂的三字经来发现、培养人才，主动地去贯彻“人才就是组织生命”的原则。
“说”就是把一项研究任务或工作明确地交代给自己的下属。说得既不能太粗太笼统，也不可以太多太细。“教”就是先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示。而“做“就是亲自动手去做，身体力行，起带头作用。三洋电机对于管理者提出的“要想造就他人，先得造就自己＂的要求就是最好的体现。
基于这种认识，三洋电机针对员工进行的培训和开发有如下方面：
首先是面向全体员工进行的通识性培训，包括新进员工培训、岗位培训、职能培训、技术培训等方面。这类培训使上至经理下至普通员工的全体员工都能在知识水平、业务技能以及对三洋电机的归属感等方面均有所提高。
其次也是三洋最为看重的便是注重员工的自我培训和开发。井植薰认为，当部下都成为优秀人才时，他们会懂得如何造就自己同时去造就他们的部下和周围的人。
在以人才培养为核心的人才战略指导下，三洋电机的人才战略坚持和遵循阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一的“六个统一＂，重视人才精英，重视对人力资源的培训，这是三洋组织能够不断发展壮大、不断取得竞争优势的源泉。