A.间接的B.平行的C.向上传递的D.向下传递的从案例中能够看出，J采取的信息传递方式主要是（）。……

美国TX电脑公司进展迅速，但也面临着猛烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层治理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，分不清他们与一般职员有什么区别。不久，公司财务出了咨询题，尽管原先那个自由派风格的董事长留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J。J来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司行政人员们总的态度是要看这家伙能呆多久。如此，矛盾就不可幸免了。
第一次内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才来。西装革履的J瞪着迟到者，对大伙儿讲：我再讲一次，本*公司所有的日常办事要准时开始，谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员中有2名辞职。
此后一个月里公司发生了一些重大变化。J颁布了几项指令性政策，将已有的工作程序改弦易辙。他一再警告副总经理，一切重大事务向下传达前必须先由他审批。他埋怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX公司都面临挑战。J还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层治理人员的工资削减15%，这致使一名行政人员辞职。研究部主任认为：“我不喜爱那个地点的一切，但我不想赶忙离开。开发电脑打败IBM对我来讲太具有挑战性了。”生产部经理虽也不满现状，只是他却讲：“不能讲我喜爱J，但至少他给我那个部门设置的目标我能够达到。而且当我们圆满完成任务时，J是第一个感激我们干得棒的人。” 事态进展的另一面是，采购部经理满腹牢骚。他讲：“J要我把原料成本削减15%，他拿一根胡萝卜来引诱我：如果我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到那个目标简直确实是不可能的。从现在起，我要另寻出路”。但J对销售副总经理H的态度却令人不解。H被人称为“爱哭的小孩”。往常，他每天都到最高行政主管的办公室去埋怨和指责其他部门。J的方法是让他在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的埋怨，而是直截了当谈公司在销售上存在的咨询题。过不多久，H开始更多地跑基层而不是每天到J的办公室去了。
随着时间的推移，TX公司在J的治理下复原了元气。行政治理人员不得不承认他对运算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依旧勒紧缰绳。公司里再也听不到关于J去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解那个地点情形的人，同时确实带领公司走上了正规。

A.间接的
B.平行的
C.向上传递的
D.向下传递的