案例分析题
波音飞机公司的企业再造
1997年，波音历史上第一次出现亏损，民用飞机生产上的问题造成的亏损达1．78亿美元，1998年营业亏损更达2．66亿美元。当年年底，波音在华尔街的巨大压力下宣布大幅裁员，同时对民用飞机集团高层管理进行重大改组，撤换了原总裁伍达德，并由穆拉利接任新总裁。穆拉利开始对波音公司实施“企业再造”。
在穆拉利领导研发777系列的时候，提出了“携手合作生产优选新型飞机”的口号，邀请客户和供应商参与设计过程。开始的时候波音员工对此并不习-睽。他们习惯于把活干完了再拿给别人看，而不习惯外人看着自己工作并在旁指指点点。此外，他们还担心外人看出自己的弱点，担心外人把他们的设计拿走。但后来的事实证明，用户的参与给波音带来了很大的好处，他们在777飞机的设计和生产过程申提出了数千条大大小小的建议。更为重要的是，从研发777开始，波音认识到，不但倾听客户的意见非常有用，而且所谓“优选”必须由客户说了算。在以后开发新一代737的过程中，“携手合作”有了进一步的发展，波音将航空公司的代表请进公司，在波音办公大楼里为他们设立了办公室，设计人员与客户一起工作，以便随时听取他们的意见，对设计加以改进。本来波音有理由给这种全新的飞机取一个新名字，但后来还是听从客户的意见沿用旧的名字，为的是保持737的品牌。
穆拉利在接受采访时说：“我所做的就是使民用飞机集团重新回到以客户为中心的方向上来。为了使波音按期交货，我们把客户请到公司的会议上来一起商量，同时动员每一个员工为按时交货而努力。每一架飞机交付，我们都要庆祝，每一个为定期交货做出贡献的人，都要受到鼓励。”
穆拉利还领导工程师们在改善生产流程、提高效率方面下了很大功夫。他说，作为一名工程师，过去他想的只是如何使飞机飞得快、飞得高、飞得远。在当了民用集团总裁之后，他首先要考虑如何缩短飞机交付周期的时间和降低每一架飞机的成本，最终使公司提高利润和扭亏为盈。他说，提高效率和降低成本的关键是减少和简化飞机的零部件，以便简化生产和组装过程，从而使更多的人知道怎样生产和安装。在这方面电脑发挥了重要作用。在设计和生产每一个新的部件之前，工程师们都要通过计算机系统进行模拟试验。由于工艺的改善，近几年波音民用飞机的生产率每年提高百分之十五至百分之二十。长远地说，波音希望在四至五年内使飞机的零部件减少百分之十五，使生产率每年提高百分之蹰互百分之五。
穆拉利在长期的管理工作中深知保持一支优秀工程师队伍的重要性，为此非常注重对技术人员的培养和提高，出钱让他们参加各种培训项目，参加培训的员工无需与公司签定培训后要继续为波音效力的合同之类。也就是说，员工参加培训得到了证书，可以自由地到另外的公司谋职，渡音不会阻拦。穆拉利说：“波音的工程师们说，他们希望得到更多的重视和赏识。对波音来说，这是一个非常重要的信息。我们要为他们提供更好的机会，要使他们感觉到自己的价值。我认为这一点非常重要，不但对工程师，对所有员工都应如此。”
在穆拉利的领导下。波音员工的积极性被调动起来，波音的劳动生产率由此大大提高。