C公司向D公司进口定做木质宾馆家具700套，合同规定买方发现单货不符时索赔期限为货到目的港的30天内，付款期为90天内。
由于C公司的客户E宾馆尚未建好，家具无法安装。两个月后，待宾馆完工，家具就位，发现某些家具发生起壳，就向D公司提出拒付，但D公司依据合同规定的单货不符合索赔期限，即货到目的港的30天内。如今C公司发现单货不符（家具起壳）提出拒付的时间已是货到目的港的两个月（60天）以后了，这早已超过了合同规定的单货不符的索赔期限。最终D公司理由充足地拒绝了索赔。
请分析下列问题：
采购合同的哪个方面出了问题你认为应如何防范这些问题的发生

问答题哈尔·沃金斯是圣安医院的采购主任。2008年2月底的时候，他就准备为一次性外科手术巾选定一家供应商。圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中，而哈尔也不知道应该如何处理。 圣安医院 圣安医院是一家国办的教学医院，拥有24间手术室和910张病床。在过去十年中，同大多数医院一样，圣安医院也大幅度地削减了预算，并且仍有较大的财务压力。 为了对财务成本加以控制，医院限制并制定了外科医生每年的手术预算，用以支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。这项政策极大地引起了医生们对成本的关注，因为一旦预算用完后，他们就无法再进行手术，因此也就不会赚到任何佣金。 采购 采购部门共有15人，职责是购买医院所有的医疗和非医疗用品。采购部的主任哈尔．沃金斯受雇于2007年8月。每年手术用的医疗用品价值达150万美元，其中大约价值80万美元的用品从泰勒医疗用品公司采购，50万美元的用品从阿尔法产品公司采购，其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。 在选择医疗用品时，圣安医院依据两种评价：有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。从传统上说，临床评价在采购决策中起主要作用。如果医生想要某种产品，采购部门就订购这种产品。在这种体制下，医院分别从大量供应商中采购相对很少的数量。 但是现在，由于预算紧缩，情况发生了变化，圣安医院已经使用了《主要供应商协议》。与阿尔法公司的协议两个月前到期，并且已经进行了重新谈判；与泰勒公司的则又续签四年。在这些协议的规定条款下，在购买协议中规定的产品时，供货商将提供1.5%～2%的数量折扣；而作为交换条件，供应商享有这些产品的优先或独家供货权。 由于订货是靠数量来获取折扣的。采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品，而不是像以前那样使用他们所选择的产品。采购部门实现这一做法是通过将折扣的金额返还到医生的手术预算中，这样，医生可以把这些钱用在其他方面（人员工资除外）。 一次性手术中 手术巾是在手术中用来遮盖病人的。它是很大的一块布。在某些地方剪掉一小块（切口），以便在那里进行某种外科手术。过去，圣安医院一直使用重复可用的麻布巾，但现在觉得换用最近新开发的一次性手术巾可能会节约成本。 尽管财务分析对一次性手术巾很有利，但最终决定前还必须进行临床评价，圣安医院决定对阿尔法产品公司的一次性手术巾进行试验。 临床评价也对此给予肯定，所以圣安医院决定转用一次性手术巾。这时，医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值40万美元的合同。虽然圣安医院在选择阿尔法公司的手术巾做试验产品时，并没有明确表示会从它们那里进货，但阿尔法公司还是对圣安医院公开招标的做法很不满意。他们认为，既然他们的产品在临床评价中效果满意，他们就应该得到这份合同。 当哈尔·沃金斯六个月前就任采购经理时，招标已经过去两个月仍然没有确定谁中标。他的第一个任务就是检查一次性手术巾的物料，审查《主要供货商协议》，并且评价投标公司。哈尔发现泰勒公司的投标价比较低，并且觉得他们的产品临床上也可以接受，所以应该被选中。2007年10月，他征得手术部门主管人员的同意，从12月1日起，对泰勒公司的产品进行为期三个月的试用。 对泰勒公司产品的评价喜忧参半，它满足了手术巾的最基本的要求，能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。可是护理人员更愿意用阿尔法公司的产品。他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开。而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂，从而使无菌区域受到损害，所以他们经常扔掉这种手术巾。 2008年2月27日，哈尔接到了阿尔法公司新修改的《主要供货商协议》的最后条款。出乎他意料的是，阿尔法公司的折扣已经做了很大的让步。在新的条款下，阿尔法公司对一次性手术巾合同的投标价格尽管仍然比泰勒公司高出5%，但它看起来却更有竞争力。 哈尔的困境 哈尔不知道该怎样做。在这个阶段出现这条新信息，他感到很难做出决策。在原来投标的基础上，尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品，但泰勒公司显然会获胜，因为价格的差别实在太大。而且，泰勒公司已经知道试用的结果，由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格，所以他们期望得到这份合同。 另一方面，由于阿尔法公司已经提出了新的《主要供货商协议》，因此，也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。哈尔知道，医护人员希望选用他们偏爱的产品，这确实是一个很大的压力。 哈尔就任采购部主任已经六个月了。他上任时没解决的大多数问题，现在都已经解决。哈尔迫切希望这个问题也能得到解决，他知道，阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。 请分析下列问题： （1）为什么两个供应商都认为他们应该得到这份合同采购管理有何要改进的地方 （2）当前应如何处理这个问题，主要理由是什么，主要应对措施是什么 （3）尽管哈尔为难，但是圣安医院好像获得了好处，如何看待这件事情 （4）试分析供应商的选择方法，并回答本案例中采用了哪种供应商选择方法

问答题西门子公司的采购组合管理 采购组合管理这种采购战略的形式在很多大公司已经被普遍采用，并已经产生了不错的效果。西门子公司就是其中一例。1993年，西门子公司在世界范围内有420个采购部门，并且在日本、新加坡和美国建立了3个国际采购处。当时，公司有4200名员工从事采购。西门子采用采购组合管理的目的是能够和供应商更好地进行（国际）协调。图1-1显示了对西门子设在德国工厂的采购部门进行分析的结果。总共有410单位金额的采购量，采购了4425单位数量的零件，实际有430家供应商。其中，对所有采购仔细观察可以发现一般产品占采购金额的25%。然而，该部分包含了产品总数的55%，涉及的供应商占供应商总数的比例为96%；相比之下，战略产品只占到产品数量的5%，涉及的供应商占供应商总数的比例为26%，但是却占到了采购总成本的75%。对两种商品继续细分，可以把一般产品分为两类：一类占6%的采购金额，而零件数量占13%，涉及的供应商数量占总供应商的16%：另一类产品采购金额只占总金额的19%，而零件数却达到了82%，提供这些产品的供应商占总供应商的83%。同理，可以对战略产品分为两类。即把所有产品可以分为四类。西门子为每一类产品发展了自己的战略，其主要目的在于：降低采购成本，降低采购部门的工作量。西门子的采购政策以大大减少供应商的数量为目标，以与保留的供应商建立一种集中于发展、质量和物流的紧密合作； 请分析下列问题： （1）西门子公司的采购组合管理体现了什么原则该原则的核心思想是什么 （2）西门子公司在运用供应细分分析法时，主要考虑了哪些因素将采购产品进行分类为什么要综合考虑这些因素 （3）结合案例谈谈当前国内中小企业在采购战略管理方面有哪些不足给了了我们哪些启示？

问答题采购之透视——沃尔玛帝国的秘密 在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在 全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。 崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有丁厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 “我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。 供应商伙伴关系 在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。 第二个要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。” 还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。” 请分析下列问题： 沃尔玛成功采购业务的秘密何在

问答题A供应商接到B公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到B公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。A供应商了解到这家公司2008年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到B公司总部。A供应商感觉到B公司整体的采购力被分散、浪费了，价格五花八门，没有任何优势。B公司的电脑品牌多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务水准较低，管理混乱，舞弊成风，形象受损。 分析下列问题： 针对B公司的存在采购管理问题，你认为可以采取哪些改进措施

问答题美好生活俱乐部 萨莉·牛顿是美好生活俱乐部惟一的采购人员。这家俱乐部是一家健身俱乐部，在得克萨斯有19家分部。2月份，她刚刚推行了一项一个月之前设计的集中化采购计划。现在，她正在考虑如何处理来自一些经理（特别是达拉斯的三家健身中心“联盟”的经理）的阻力。 美好生活俱乐部 美好生活俱乐部十年前由吉姆·斯图尔特创办。吉姆是来自奥斯汀的一名商学院的毕业生。25岁时，他在奥斯汀开办了第一家健身中心。经过十年的苦心经营，中心逐渐发展壮大，目前在得克萨斯一共有19家连锁健身中心。目前，总部还是设在奥斯订。 萨莉·牛顿 萨利·牛顿24岁。结束了在奥斯汀一所大学心理学课程之后，她就加入了美好生活俱乐部，成为一名采购人员。她的工作包括对采购的管理和对库存的控制。在大学之前，她曾经有过几年的工作经历。尽管她做过多种不同的工作，但是没有一种与采购或库存控制有直接联系。正如她所说的，“这是我在这一领域从事的第一份工作。” 萨利·牛顿来之前美好生活俱乐部的采购体系 对这一问题，一名职员是这样评价的：“如果说在萨莉·牛顿来之前美好生活俱乐部真有什么采购体系的话，我只能说它是非常松散的。” 为了维持各健身中心的运作，美好生活俱乐部需要很多不同的东西。包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。萨莉进入美好生活俱乐部之前，每一家健身中心负责自己的采购事项。绝大多数的中心不保持库存而是随需随买。在总部，曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制。不过她只负责总部的工作，不负责其它18家健身巾心的物品采购，仅仅做做记录。 萨利·牛顿的新集中化采购体系 到美好生活俱乐部的第一个星期，萨莉查阅了她所接替那名兼职工作人员留下的两本记录。她对于俱乐部所使用的健身中心为主的随需随买的采购体系感到诧异，认为这种情况下使用集中化采购会更有效。她向老板谈了想法，老板鼓励她深入地调查研究。 于是，她就着手对这一问题进行了一些调查研究工作，结果发现，集中化采购系统确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，她找到了一家供应商。如果俱乐部向其批量购买卫生用品的话，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，在寻找更多的提供不同物品的供应商的同时，萨莉开始制定集中化采购体系的细节。 萨莉设计的集中化采购体系基本上将所有的采购集中到了总部。健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期一的下午5点钟。在下个星期一，各中心所请购的物品将被送达。萨莉发现各中心所请购的物品不合适时，有权力对之加以否定或是减少采购量。不过，每一个中心有100美元的现金用于应付可能发生的紧急需求。 1月底，萨莉完成了计划，这一计划立即得到了老板的同意。接着，她以备忘录的形式向所有的19个中心解释了新采购体系的实施原因和具体细节。 健身中心经理的抵制 在新计划实施一个月之后，萨莉受到了挫折，因为有几个健身中心的经理对这一计划加以抵制。最棘手的是达拉斯的三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系。 萨莉认为，在她1月份发出备忘录之后，这三家达拉斯健身中心的经理就会过面，并决定在达拉斯联合起来采购其所需的物品，而不采用萨莉的集中采购体系。她的这一猜测没有证据证明，但她确实也没有从达拉斯的任何一家健身中心接到过采购申请。 至于其它的健身中心，萨莉不知道是否其所需的所有物品都是由她来采购。她从每一家健身中心都收到过请购单，而且也尽力满足这些采购申请。可是，她为所有的采购申请所设的一个星期的周转期在实际当中也不是都能达到。为了满足所收到的各种不同的采购申请，她常常忙得焦头烂额。因此也就没时间去静下心来评判一下集中化采购体系的运作效果。 请分析下列问题： （1）三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因是什么 （2）如果你是萨莉，你会如何设计及实施方案萨莉现在应如何做 （3）你对本案例有什么体会